决策：领导者的冰火两重天

“商场如战场，你永远都不要奢想探清晰对手的真实意图，更多的决策往往是相互矛盾和冲突中的一种感觉，所以才有了艺术的味道。”

经过多年以后，当刘洪经历了亲自担当总经理的全过程，才对MBA那个德国教授的话有了全新的体验。

困境

从一开始，刘洪就觉得自己处于了一种左右为难的处境：是该对对手的策略迎头痛击还是暂避锋芒？是应该保护市场份额还是应该确保利润？所有的困惑集中在他的头脑中，让刘洪非常困惑。

天寰乳业的营销讨论会议已经开了一个上午，桌子上的烟灰缸满了又清空，空气中尼古丁的味道熏得眼睛发涩。刘洪感觉有些头疼，他走到窗边，掀开了一丝缝隙。

初冬，爬满围墙的绿萝已经明显带有了一丝萧瑟的味道。刘洪深深吸了一口略带寒意的空气，脑海不禁回忆起加入天寰乳业的一幕幕场景。

天寰乳业是一家由校办企业脱胎成长起来的乳品公司，总部在上海。公司创始人李明曾经是医科大学的微生物专家，在乳酸菌领域的研究有颇多建树。通过他的多年实验，李明成功地实现了乳酸菌株在大豆和牛奶混合培养基中的联合发酵，并由此开发出了采用大豆为基料的系列发酵乳酸制品。

由于使用大豆粉作为培养基，部分替代了奶粉，所以成本比市场很多以纯粹牛奶发酵的酸奶制品具有优势；并且成品中兼有动植物蛋白成分，营养结构非常合理。加之酸奶具有的天然保健作用，产品一经面世便迅速为市场接受，企业也犹如雨后春笋般快速成长起来

为了快速占领市场，天寰乳业采取技术入股联合经营的方式积极进行异地扩张，2002年底成立了无锡分公司，2003年初又收购了南京的一家乡镇乳品企业。基本实现了在长三角地区的市场布局，发展势头咄咄逼人。

刘洪与李明是大学同学，两个人知根知底。并且刘洪在西安杨森担任销售高管，而夫人和孩子却在上海。李明看中了这点软肋，于是，百般游说下，刘洪终于回到上海，担任了天寰乳业南京分公司总经理。

刘洪揉了揉发胀的太阳穴。当初李明对自己给予厚望的语言也清晰起来了——“公司虽然发展很迅速，但是资金链一直很吃紧，你到了南京，一定要稳住阵脚再图发展。记住，小家底儿没有隔夜粮。”

但是，刘洪的板凳还没捂热就遭遇到对手的强力阻击。

会议

天寰乳业的营销讨论会议正是因此而召开。

由于南京公司成立不久，市场知名度很弱。按照公司通常的操作思路，主要是利用产品先天的成本优势，给奶工较大空间的利益折扣，通过挖取卫岗、光明等企业配送奶工的方式来撬动通路，并逐步渗透。

同时，企业为了避开与强大对手的正面冲突，不仅销售策略采取送奶到户的方式，在产品定位方面也集中于发酵乳制品这个细分领域（订户市场易守难攻，只要服务和产品没有太大的波动都具有较大的忠诚度；并且按月结账企业现金流很稳定，所以成为了天寰乳业这一类小企业切入市场的主要方式）。

会议室里，烟雾缭绕，市场部小张一面在操作投影，一面给大家做基本竞争概况的解释：

“从今年公司成立至7月底，我们通路渗透的方式获得了基本成功。定户市场由原来2千户增长到4.3万户，虽然只占南京市定户市场总分额的14%，但是在周围郊县已经居于领先地位；其中泰州和扬州已经占领了当地乳品订户市场的67%和82%，成为企业发展的重心和基石所在。

从目前的发展来看，企业的价格优势在这些二级城市才能充分发挥。由于当地没有强势酸奶品牌，消费者较容易接受我们企业的产品；同时，该类地区的卫岗、光明等企业对配送奶工的管理较为松散也为我们的渗透提供了方便。”

小张随即切换了一张幻灯片。

“这是近年8月至10月底我们在泰州和扬州市场份额的变化，由于盐城一家乳品企业（天圆）的强势进入，我们在当地的市场分额受到大幅打压，两地分别下降了14%和23%。”

1．威胁

“他们的具体策略请介绍一下！”刘洪双眉紧皱。

“他们采取的策略与我们类似，也是挖奶工的方式，不过在方式上更具有吸引力。首先，除了给奶工提成折扣外，还采取为奶工买医疗和养老保险的方式来吸引配送队伍，而我们还是采取代理经销的方式给奶工按比例提成……”

“这对于奶工信心的吸引力是非常大的。”市场部张总补充道。

“从表面上看，我们企业给奶工的提成是每瓶0.2元，按照正常劳动量每人每天400户的量，一个奶工的月收入在2500元左右，比较富有吸引力。但是，盐城天圆虽然给奶工的提成降了5分钱，但是却承诺为奶工办理医疗和人寿保险，同时承诺只要加入天圆即赠奖金50元，并对奶工进行军训，配发统一服装，这使奶工感觉到一种心理归属感，因此导致配送奶工大量流失。”

“从产品上，天圆的主要武器是塑袋包装的乳酸饮料。由于乳酸饮料和酸奶成本差异很大，这为天圆前期挖奶工的大手笔投入奠定了良好的铺垫。”

“在针对消费者的宣传上，天圆也混水摸鱼宣传酸奶的概念。由于消费者不了解乳饮料和酸奶之间的差别，这给了他们较大的机会。并且，天圆的产品口感更加迎合儿童的口味，抓住了儿童重口感的特点，对我们儿童和女性消费者的影响非常之大。我们订户市场的流失群体也主要是两类。”

市场部小张打出了天圆的产品图片。

2．分析

刘洪知道，市场竞争虽然有某种艺术的成份，但是最终到底比拼的还是各自的实力，而要能够打败对手，必须要对对手的成本、资金状况心中有数。

生产部老秦开始介绍天圆产品的成本状况。

他接过话筒，满口一副湖南腔说：“乳品生产的成本在行业内基本都清楚。天圆之所以敢大胆投入，源于他们两方面的优势：

（1） 包材成本，采用塑袋包装比利乐装要便宜很多，并且产品包装线的投入很小；但是我们与他们相比，我们的优势相对大一点，因为玻璃瓶可以回收使用；

（2） 原材料成本，他们喊的是酸奶，实质上是乳饮料，蛋白质含量不到3%，这方面的优势非常突出。按照目前他们的市场零售价1.30元计算，原材料成本不足10%。”

说着，老秦拿出了一张成本对比表递给刘洪。

“目前，卫岗、光明等大企业产品布局主要集中在利乐枕、屋顶盒等中长保质期产品上，塑袋、玻璃瓶包装产品已经淘汰，所以我们可以利用他们的价格伞结合我们的成本优势快速发展，但是天圆却兵出诡道，一下子将我们的优势打没有了。”

老秦接着解释这张表。

“这张表可以让大家看一个大概，结合天圆的促销政策、通路成本以及损耗来分析，按照目前这种激进策略来看，每袋产品天圆要亏0.1元，而我们则保持盈利。但是考虑市场份额因素，我们就不乐观了。

按照目前的数字计算，市场份额每降低1%，我们的利润损失摊销到每瓶上则有0.004元，但是降低15%，我们则的损失则上升到0.12元，随着市场份额的进一步缩小，我们得亏损上升的速度很快，压力严峻。”

“并且，天圆有地方政府扶持的背景，据传盐城地方政府为了刺激乳业发展，配套有农业专项扶持资金；还据传其中一个股东是做房地产起家的，资本金很雄厚，要亏他们也有后台阿。”

3．对策？

刘洪不想让会议的气氛如此沉重，他伸了一个懒腰，用轻松的口吻说，“大家各抒己见，谈论一下我们的对策吧！”

市场部小张比较年轻，他第一个发了言：“目前对我们威胁最大的招数就是天圆的渠道截流，用保险来吸引奶工的加盟。是否我们也给奶工办理保险？”

张总觉得小张有点冒失了，他沉下脸来反驳，“天圆这样干已经进行了一段时间，对他们策略感兴趣的人早都跳槽了，剩下的奶工往往对这种‘羊毛出在羊身上’的把戏并不感兴趣，另一方面保险对人的约束比较长久，我们跟风无疑是搬起石头砸自己的脚。”

老秦略带疑惑地说，“能否从新产品的角度来想想？”

“现在是乳品的淡季，天圆敢玩淡季促销也是一种冒险，新产品如果没有一定基量就上市，对我们资金的压力是非常大的，也许产品没有火我们自己的后院已经着火了。” 财务总监陈亮发言道。

财务总监陈亮坐在刘洪的旁边，压低了声音介绍：“我们刚刚进入市场，前期的投入很大，目前在这两个市场刚刚实现赢利，但是半路杀出个程咬金，给我们的压力很大。并且，到了明年开春，是各个乳品企业上量促销的关键时间，如果这个时候稳不住，明年的资金压力很大。”

刘洪点了一根烟，“供应商的款能否拖一拖？”

“这个有点难，我们买三鹿的奶粉款已经拖了三个月了，他们正是看到我们市场份额增长势头不错才同意我们拖这么久的，如果一但市场份额下滑没有稳定，消息泄露也许首先吸引来的是一大帮债主！”

他顿了顿，补充道，“按照我们的生产工艺，最小生产单位只能控制到半罐发酵，但这样很不经济，清洗灌装线，购买包材的浪费都很大，再加上新产品的促销支持，看似量不大，但从财务角度很不经济，大家都知道我们家底儿是一分钱掰成两半花。如果到了春季天气转暖的时候我们将新产品的上市和老产品的促销结合起来就很好了，即使新产品不赚钱我们带都会带出去的。所以我投反对票！”

刘洪点了点头，“是啊，冬季天气凉，大家都不愿意喝酸奶，这个时候上马新品是不妥。”

现实的压力却摆在面前，失去份额，那么大家无疑就失去了希望，信心一垮什么都完了；但是要保份额，则只有促销和降价，而这无疑又给资金链增加了压力，到了春季放量促销的时候会后劲不足，形成一个恶性循环，该怎么办？

刘洪手中机械地翻着财务报表，感觉自己是骑在一头凶险的老虎背上，左右为难。

该怎么办？

柳暗花明

命运往往会同人开玩笑，有时候表面上似乎毫无关系的决策会导致整体形势发生根本的变化。

回到座位上，刘洪做了一个看似毫无道理的决策——“销售政策暂不调整，全部中层以上干部都下基层，分片区承包促进销量。”说完就结束了这场马拉松式的会议。

刘洪负责的片区在丹阳，距离总部比较近（这是办公室对他的特殊照顾）。当他来到丹阳蹲点，却发现面临同样的竞争压力，丹阳的市场份额的变化并不明显。相反，丹阳地区的订户数量还略有上升。

带着疑问，刘洪走访了当地的片区站长和奶工，仔细调查事实的真相。

一个不起眼的促销员揭开了谜底：按照惯例，该地区所有乳品订户市场的结款周期是每月5号，但当初天寰后来进入这个市场参与竞争，为了让消费者熟悉本企业产品的口味，开始时就采取“免费送5天满意再订奶”的促销策略，这样一下子就将与对手的结款周期错开了5天；而当天圆再次进入的时候，仍然按照习惯（赶在其他产品结款周期的前一周扫街、上门征订促销），但是这时天寰的产品还大约有10天的量，由于订户是按月付款的，中途改变总觉得比较麻烦，所以阻止了天圆的挖墙脚；即使部分订户愿意接受天圆的产品，等到天寰的酸奶吃完了的时候也没有人二次上门促销了，所以天圆直接抢了其他企业的不少份额，而天寰受损失很小。并且，在天圆大力度的促销下，整体订户市场的人数有所上升，这样几方面的因素综合，导致丹阳的变化从数字来看波澜不大。

搞清楚这其中的关窍，刘洪眼前一亮，这不正是电力市场的“错峰”原理吗——电力紧张的时候除了通过价格杠杆来进行调节供需平衡之外，还可以通过安排不同用电时间来平衡需求；是否可以通过结算周期来实现与天圆的正面冲突，以达到养兵蓄锐、避实击虚呢？

刘洪感觉抓住了战略转折的一丝阳光。他心里清楚，逆势促销，比拼的是企业实力，对手虽然来势汹汹，但是却是一个新成立的乳品企业，人员、渠道、工艺、与原材料供应商的关系等各个方面都面临极大的压力，打持久战对手的代价更为惨重。只要天寰避开对手的势头，拉长对手攻城略地的时间周期，就很有可能拖垮对方。那时，企业就可以大肆反攻了。

回到公司，刘洪立刻宣布调整订户奶款的结算日期；并且，为了使促销事出有因，公司出台“答谢老客户，新老手牵手”的大型促销活动。即老客户可以赠送5天量作为答谢，并且老客户可以介绍自己的朋友，凭借推荐也可以获得5天免费的酸奶品尝。此举虽然代价不高，但是效果却一箭双雕，即错开了正面冲突又让消费者心中一暖。

同时，刘洪看到有些便利店采取电饭煲水浴加温的方式卖早餐奶，他立刻想到微波炉更方便快捷。很快，他同格兰仕取得了联系，以市场价的60%购进一批微波炉，然后以市价70%的比例收取押金，针对各个居民小区便利店宣传乳品零售。这样企业不仅没有资金沉淀，同时还回笼了几万块钱的流动资金，各个便利店也觉得自己可以免费使用，心里乐滋滋的非常愿意接受。刘洪再接再厉，顺势将这些便利店发展为“天寰酸奶定取点”并打开了零售渠道。

此举一下子扭转了公司的被动局面，经历了一个月的促销，不仅两地的市场份额保持了稳定，同时也避免了降价促销导致的恶果。

幕后

天寰的市场份额稳定了，而对手天圆的力度也慢慢弱了下来，大家似乎又回到了从前势均力敌的均衡状态。

转瞬冬季结束，天圆推出了自己利乐枕包装的中长保质期产品，再经过了解，原来是盐城地方农业部门为了扶持本地乳品发展，提供2000万贴息贷款给企业上马利乐包装，而天圆正是冲着这个贷款而去的。

而之所以在上马之前先力推塑袋品种，则是为了降低利乐上市的阻力，希望在有一定份额的基础之上，能够迅速将该产品拉到盈亏平衡点，所以，天圆真正的竞争对象是卫岗和光明，天寰差一点当了垫背的冤大头。

不过，天圆也没有坚持多久。中长保质期乳品需要的是大范围分销，强势品牌正面阻击，加之各地中小乳品厂诸侯割据的侧面威胁，天圆举步维艰，生产时断时续。后来被卫岗收购。

体验

后来，刘洪将自己的经历与EMBA班的同学分享，并同教授他们“战略管理”课程的老师争论“现时中究竟有没有清晰的决策？”

那个德国教授用他蹩脚的中文这样解释，“战略有的时候就是决策。你收集信息越丰富，你越会深陷其中，判断因素之间的关系往往是彼此矛盾和混淆的，就像在茫茫大海中依靠小小罗盘来把握正确的航向一样困难。MBA之所以采取案例式教学，就是让大家从这些混如乱麻的信息中找出一丝线索，训练这种感觉能力，而非教科书上僵硬的工具和教条。”

而刘洪的体会更为深刻，他在笔记中这样表达自己的理解，“一滴水珠从皮肤上流下，任何一个毛孔的收缩、温度的变化，甚至是毛发的方向都会改变水珠的流向。而在决策的实践过程中，随着时间空间的改变，一个环节的改变往往会对整体产生深刻的影响，水无常形，消费者的口味、员工的信心都如同水流一样在不时变化，要做出一项优秀的决策，就必须具有把握细节的力量，并且懂得顺势而为。

真正的决策者，在面临与强大对手的正面冲突的时候，千万不要采取阵地战的方式，更不要奢望能够通过某项策略迅速改变格局，相反，越是紧张的时候越要静下心来，捕捉这种变化中一闪即逝的胜机，拖垮敌人比打败敌人更具有四两破千斤的成功感，这才是决策的艺术。”